« Je souhaite que ce Manager développe son leadership, la qualité de sa communication interpersonnelle et sa capacité d’influence»
« Il faut que cette équipe gagne en esprit collaboratif et en agilité », ou « La performance de l’équipe passera par la capacité de ses membres à savoir se dire les choses et à se donner des feedbacks constructifs ».Les enjeux d’accompagnements individuels et d’équipe portent souvent sur le développement de compétences dites « soft skills » : une communication assertive tout en étant empathique, un management qui favorise la collaboration et l’intelligence collective, un leadership authentique et fédérateur, une culture de responsabilisation et d’amélioration continue, etc.
Mais pour développer les soft skills, encore faut-il savoir les définir et les évaluer.
Les soft skills, un enjeu de recrutement, de développement des talents et de management
Pas toujours facile de s’y retrouver entre effet de mode et réel besoin, et sans consensus réel sur le sujet. Tapez «soft skills» dans votre moteur de recherche, et vous verrez autant de définition et de liste des «10 soft skills indispensables» que de sites internet de recrutement, de formation, ou de conseil.
Alors quand je suis tombée sur « Le défi des soft skills, comment les développer au XX1e siècle ?« , de Jérémy Lamri, Michel Barabel, Todd Lubart, Olivier Meier (éditions Dunod), j’ai apprécié la démarche concrète, opérationnelle, et méthodique.
Je vous propose de vous en partager quelques éléments et les soumettre à votre réflexion et à vos retours d’expérience.
« Le défi des Soft Skills » aborde le sujet des compétences propres à l’Homme, celles qui font la différence dans un contexte où la digitalisation et l’IA absorbent les tâches simples répétitives. La « valeur ajoutée » de l’Homme réside notamment dans ses soft skills : sa capacité à réfléchir et interagir pour s’adapter à un contexte donné.
Loin d’un effet de mode, il est important de définir la notion de soft skills et d’identifier comment les développer pour répondre aux enjeu d’employabilité, de performance, mais aussi d’épanouissement et de réalisation personnelle des collaborateurs.
Définition et historique du concept de soft skills
Dans les organisations, nous rencontrons régulièrement, aussi bien en tant que Collaborateur que Manager, l’exercice complexe de l’évaluation des compétences, souvent associé à l’entretien de performance annuel. Dans mon expérience de DRH, j’ai été frappée de voir qu’il n’est finalement pas évident de définir la notion de compétence, encore moins lorsqu’on aborde les compétences non « techniques », ces fameuses soft skills.
La définition de compétence en tant qu’«ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être, combinés dans un contexte pour obtenir un résultat » a le mérite de poser un cadre. Mais qu’en est-il des soft skills ? Peut-on réduire les soft skills à l’exact inverse des hard skills ? Est-ce similaire aux savoirs-être ?
Eléments de réponse par les auteurs de l’ouvrage précité :
« La capacité à réfléchir et interagir de manière appropriée au contexte est bien plus importante que la seule connaissance. Et c’est précisément dans ce sens que le concept de soft skills prend place : ce sont les compétences qui nous permettent de nous adapter avec succès dans un contexte socio temporel donné, en sollicitant et en combinant nos capacités à réfléchir et interagir avec autrui. »
Les soft skills sont donc un ensemble de compétences, d’habileté, d’aptitudes sollicitant en priorité les capacités à réfléchir et interagir dans une situation donnée, de manière adaptée, en vue d’atteindre un résultat.
Il est intéressant de noter que le concept est né aux Etats Unis dans les 50s pour évoquer les compétences non techniques difficilement descriptibles, dans le contexte de guerre au Vietnam et de réflexion sur la formation des troupes américaines sur les compétences autre que celles en interaction avec une machine : gestion et motivation, pensée stratégique, collaboration…
Les soft skills ne se réduisent pas aux savoir-être, ni à être l’inverse des hard skills. Elles sont plus que cela : ce sont les compétences socio-cognitives d’adaptabilité, qui englobent des capacités de réflexion, d’interaction, des connaissances techniques ou sociales, mobilisées de manière optimale dans un contexte donné.
Ceci posé, comment les identifier et les évaluer ?
Proposition de référentiel
Quel référentiel utilisez-vous dans vos organisations ? Quelles sont les soft skills clé pour vos activités ? Comment les avez-vous décrites et comment les évaluez-vous ?
Selon l’ouvrage précité, il existe plusieurs modèles de définition de soft skills mais sans réel consensus. La difficulté résiderait dans le fait que les soft skills soient interdépendantes et contextualisées. L’ouvrage liste plusieurs modèles en évoquant leurs intérêts et leurs limites.
Les auteurs présentent le modèle Hester 10, développé par Jobteaser (aide à l’orientation et à l’évaluation des étudiants et jeunes diplômés). Le modèle a été développé à partir de modèles existants dans un souci de simplification et vulgarisation.
Ce référentiel retient 39 capacités, regroupées en 22 méta-capacités, elles-mêmes regroupées en 10 soft skills, classifiées en 4 catégories :
– Travail en équipe : communication et collaboration,
– Leadership : influence, gestion d’équipe, transmission,
– Pensée critique : anticipation, pensée logique,
– Amélioration continue : approche systémique, processus créatif, développement de soi
Chacune de ces soft skills est décrite avec trois niveaux de maîtrise et des exemples de situation concrète.
⇒ Ce cadre de référence est intéressant pour les professionnels RH pour revisiter leurs outils d’évaluation et de développement des compétences.
⇒ Et pour les Managers, il permet d’identifier les ressources clé à développer dans leurs équipes. Le rôle du Manager (souvent lui-même l’hyper spécialiste, l’expert métier de son équipe) ne réside pas uniquement dans le mentoring de ses équipes sur les hard skills (compétences métier), mais aussi et surtout, dans sa capacité à développer le potentiel de chacun de ses Collaborateurs, à inspirer ses Coéquipiers, à développer l’intelligence collective.
Ainsi, ce référentiel H10 peut être une source d’inspiration, de benchmark, pour regarder avec méthode les compétences clé de son organisation : par rapport aux métiers, aux enjeux business, aux valeurs de l’organisation, à l’environnement de travail, quelles compétences « soft skills» sont indispensables? Comment les décrire de façon concrète et contextualisée ? Comment identifier des niveaux pertinents de maîtrise ?
Si l’on prend l’exemple du leadership, cela peut rester un mot valise, un concept flou, s’il n’est pas adossé à un modèle managérial clair, c’est-à-dire à une explicitation des comportements cibles attendus en situation. De façon simple, on peut dire que le leadership est la capacité et le processus d’influence qui permettent de coordonner des actions et des hommes vers un but. Mais selon les organisations, il n’aura pas la même connotation. Il va falloir le colorer des valeurs de l’entreprise et des enjeux managériaux, business, transformationnels, etc. Le référentiel du leadership pour l’organisation A ne vaudra donc peut-être pas pour B.
Comment développer les soft skills ?
Une fois le référentiel de compétences établi, le travail va porter sur les bonnes pratiques en matière d’ingénierie pédagogique et managériales pour les développer.
Les soft skills étant des compétences d’adaptation, de réflexion et d’interaction, les leviers d’apprentissage vont être multiples et intervenir à différents niveaux : apprentissage de savoirs spécifiques, développement des capacités de traitement et d’analyse, développement des compétences émotionnelles, renforcement de la connaissance de soi et de la confiance en soi.
Au-delà des formations et des accompagnements traditionnels, il convent donc de s’ouvrir aux méthodes plus innovantes qui permettent l’individualisation des parcours de formation, une mobilisation du collaborateur pour le rendre acteur de son développement par la prise de conscience et la pratique. Les ressources à mettre à sa disposition sont diversifiées : large part au partage en communauté de pairs, à l’expérimentation, au tutorat et au mentorat.
En conclusion, c’est un véritable enjeu pour les DRH d’identifier avec méthode les soft skills de leur organisation afin de « dépoussiérer » les méthodes d’évaluation et de développement des compétences de leurs Collaborateurs. Le développement des compétences contribue à la performance professionnelle mais aussi à la motivation et à la réalisation de soi de chaque collaborateur.
Et vous ? comment développez-vous les soft skills dans vos équipes ?
Des questions, des besoins ? n’hésitez pas à me contacter ! Je vous accompagne sur le chemin du développement des talents et de la performance collective.
Estelle Fontaine,
Le 12 Octobre 2023
Crédit photo : Myriam Fotos
